Ко Дню Знаний о «суворовском» и «павловском» методах обучения
День Знаний – это повод для дискуссии об обучении и подготовке кадров и мы решили внести свою лепту в расширении понимания данного вопроса применительно к металлургии и с примерами в военном деле.
Одним из преимуществ ломозаготовительных площадок перед крупными холдингами является мотивация владельца площадки. Его сила воли, умение контролировать персонал, принимать решения в условиях неопределенности являются тем фактором, который в текущих условиях обеспечить крупный холдинг не может.
Может ли крупный холдинг дообучить менеджеров так, чтобы они по эффективности хотя бы на 80% были близки к эффективности площадочника – единоличного владельца бизнеса?
Да, есть попытки попробовать это сделать. Один из крупных трейдеров делают упор на подконтрольных ответственных людей из города Тольятти, другой московский — в покупке 50% доли независимых игроков, но факт остается фактом – лучше всего «на земле» работает независимый заготовитель лома со 100% собственностью, и пока что реальных способов обучить и мотивировать директоров площадок до уровня эффективности независимых владельцев нет.
Возможно ли это в будущем?
Далее по тексту рассмотрим два метода обучения и мотивации, условно названные «суворовским» и «павловским» по имени главных практиков внедрения в нашей стране. Оба являются рабочими.
Инициированный императрицей Елизаветой весьма специфическим способом к достижению успеха в военном деле Суворов искал подходы к усилению результативности армии на поле боя. Он не мог влиять на вооружение, снабжение(имел опыт работы интендантом и говорил, что их всех надо казнить после скольких то лет работы), все на что он мог влиять – это на обучение и мотивацию солдат и офицеров.
Как мотивировать офицеров? Здесь был выбран способ проведения регулярных тренировок войск с массовыми выговорами за неуспехи. Офицеры, желавшие жить по принципу «великому государю служить, но сабли из ножен не вынимать», находили способы перевестись к более спокойному командиру – им лично исписанный выговорами служебный формуляр был не нужен «от слова совсем». Оставались либо офицеры без связей, которым, «хочешь не хочешь, а служить придется», либо фанаты военного дела – и те и другие знания и умения быстро подтягивали. Сразу скажем, что этот метод работает не всегда – применяющий его топ-менеджер должен «иметь хорошую крышу». Суворов был сыном сенатора, императрица Екатерина знала весьма многое про его историю при дворе с предыдущей императрицей Елизаветой, и попытки подчиненных интриговать против будущего генералиссимуса не имели успеха. У топ-менеджера с более слабой поддержкой наверху применение оной методики может закончится печально – подчиненные подставят и путем интриг могут и убрать с должности. У единоличного владельца компании вероятность успешного применения суворовского метода существенно выше – автору всегда импонировал метод работы с кадрами старших смен охранников владельца известного в узких кругах питерского охранного предприятия. Он после короткого собеседования отправлялся с ним в спортзал и проводил лично поединок (бокс или карате, или французский бокс), по результатам которого принимал или не принимал на работу. Предприятие славилось надежностью работы.
В металлургии Донецкого края суворовский метод работы с кадрами применил доменщик Михаил Константинович Курако. На Юзовском заводе он создал школу доменщиков – «куракинскую академию», из которой вышли крупные инженеры, профессора и академики (Бардин И.П., Луговцев М.В., Казарновский Г.Е., Кизименко Н.Г., Гребенников В.Я. и много других). Успехи советской металлургии в годы первой пятилетки обеспечили в немалой степени ученики Курако в доменном производстве.
На уральских сталеплавильных заводах мотивация и обучение «суворовским методом» были приняты у Владимира Ефимовича Грум-Гржимайло. Цитата из его комментария по теме:
«Да, с точки зрения европейца, дисциплина у нас странная. Отдашь приказание сделать так-то. Приходит к тебе рабочий и говорит:
-Так, а по моему мнению, надо сделать иначе.
— Почему? — Да потому и потому.
Иногда соглашаешься, другой раз скажешь: «Чучело ты, чучело! Ничего-то ты не понимаешь», – и объяснишь ему эту ошибку.
Бывало и так, что за невозможность предупредить, что, по мнению мастера, нужно сделать иначе, он делает на свой страх по-своему. За это мы никогда не бранили, а часто хвалили. Мы служили одному делу и ценили такое участливое отношение исполнителей наших приказаний. Вот наша дисциплина. В заводах Петербурга и Юга, выросших на заграничных порядках, мастер не смеет поправить начальство, хотя и видит ошибку».
Вот что Владимир Ефимович писал в заметках: «Люди, отдающие сухие приказания, не могут иметь успеха в России. Для этого русский народ недостаточно дисциплинирован. Объясни русскому рабочему цель, к которой ты стремишься, и в русском работнике ты найдёшь помощника-энтузиаста. Вот так я работал в Салдах. Мои служащие, мастера всегда знали, что я думаю, что делаю, к чему стремлюсь, чем огорчаюсь, и что меня радует. Очень часто они спорили со мной, не соглашались, я никогда не гнушался с ними спорить, их убеждать, разрешал им делать по-своему и объяснял им невыгоды их метода работы. Вот секрет моей громадной популярности в заводах.»
А как мотивировали солдат «суворовским методом»? Прежде всего, их надо выучить, «каждый солдат знал свой маневр». Свою деятельность в качестве командира полка Суворов начал с открытия полковой школы. В те годы большинство солдат было неграмотными, а приказы от одного конца линии до другого передавались письменно посыльными. И как быть, если единственного грамотного офицера убило? Но если есть много грамотных солдат, способных прочитать и верно понять приказ, то есть знающих хотя бы на элементарном уровне XVIII века военный словарь употребительных терминов (желающие могут попробовать понять фразу «деташаменту стоять в ордер де баталия и готову быть оказать сикурс»), арифметику (чтобы понять сколько) и географию(чтобы понять куда), то шансы правильного выполнения боевого приказа сильно вырастают.
Как это работает в современных условиях в мирной жизни? Подробное описание функционала работы подразделения и ролей каждого из участников. После такого описания становится ясно, каких знаний и навыков не хватает, и сразу же организуются(или проходятся уже существующие) краткосрочные курсы и всем коллективом пишутся инструкции, как делать правильно. Важно писать инструкции всем коллективом сразу, а не «спускать их сверху», чтобы они были более отвечающими конкретной ситуации на производстве или в коммерческой работе. Добавить что либо к применяемым 100 лет назад методам Грум-Гржимайло почти нечего, разве что он-лайн обучение и интерактивные учебные пособия.
Знающий свои обязанности и цели подразделения солдат, да еще и мотивированный (недавно получившим взыскание) офицером начинает втягиваться в службу. А как еще увеличить их мотивацию? Работает 2 технологии – «автосинхронизация» и карьерный рост.
С «автосинхронизацией» сталкивался почти каждый из вас – когда после выступления певца идут сначала редкие аплодисменты, потом немного больше, и почти сразу – аплодирует весь зал. Особенность человеческой психологии в том, что если в толпе больше 5% людей делают какое то простое действие, то и остальные начинают повторять его за ними. «Перемен требуют наши сердца!» — это вот оно самое. Как только мотивированных обученных солдат в подразделении становится не менее четверти, даже самый ленивый пацифистски настроенный воин подтягивается к весьма бравому виду. Именно поэтому в советских школах 30-50х годов не создавались специализированные классы, но напротив были группы, которые «подтягивали» отстающих учеников и были для них своеобразным общественным репетитором.
Как «автосинхронизация» действует в гражданской организации? Автору статьи доводилось работать в бригаде профессиональных грузчиков, которые умели синхронно работать на разгрузке транспорта с помощью простейших приспособлений, у бригадира (бывшего десантника) было 3-4 подручных(тоже бывших десантников), каждый из которых контролировал приходящий переменный состав грузчиков так, что ни одного лодыря и вора не попадалось, вернее были – но долго не задерживались. Мотивированные на качественную работу грузчики «заражали позитивом» и остальной коллектив.
Карьерный рост тоже работает – в армии того времени был некомплект младших командиров (сержантско-старшинского состава, на английском их именуют NCO – non-commissioned officers), а после получения первого офицерского звания можно было стать дворянином. Медицина тогда была мало развита, воевали часто, жили недолго, так что путь от рядового к офицерским эполетам в российской армии XVIII века и во французской наполеоновской армии являлся реально достижимым, но непростым.
В то же самое время в английской и австрийской армиях стать офицером не дворянину было настолько сложно, что англичане уже в наши дни сняли аж целый сериал «Приключения королевского стрелка Шарпа» на эту тему. Примерно то же самое касалось прусской армии до реформ Шарнхорста в начале XIX века. Почему так было?
Теперь мы переходим к «павловскому» методу обучения и мотивации. В качестве преамбулы выберем статистику обучения на курсах тактической медицины. Данный предмет позволяет за счет быстрого оказания медицинской помощи снизить вероятность смерти после ранения не менее чем на 50%, и казалось бы, все, кто пришел на курсы, должны быть реально мотивированы.
Комментарий организатора таких курсов показывает, что 20% участников очень мотивированы – все запоминают и записывают, задают вопросы, делятся собственным опытом. 20% участников хотя бы пытаются записать и запомнить, что могут. 10% запоминают 2-3 приема, больше не могут. Остальные…откровенно скучают и ждут, когда все закончится.
Можно ли обучить и мотивировать вот этих остальных? Да, можно. «Павловским» методом.
Как работает «павловский» метод обучения и мотивации? А по «павловскому» методу надо разбить задачи(учебные или реальные) на мелкие, визуально контролируемые участки и мотивировать наказанием за их не выполнение. В терминах XIX века в отношении солдат это звучало как «дисциплина у немцев всегда и везде — и в школе, и в армии— вырабатывалась путем наказаний. Грубые окрики, оскорбление, битье были испокон веков обычными воспитательными приемами немецких учителей, учили ли они школьников, солдат или лошадей. Отсюда прославленный принцип прусской муштры, принятой в немецкой армии времен Фридриха Второго: «Двух забей, третьего выучи!». Это вот как раз метод для обучения и мотивации последних 50%. Как он применялся ранее в металлургии?
Снова обратимся к мемуарам Грум-Гржимайло:
«Когда я пускал новую прокатную фабрику в Нижней Салде, для пуска машины был выписан старший монтёр фирмы «Эрхардт и Зиммер». Машина была собрана нами, и сборка её удостоилась самой лестной аттестации этого монтёра. Вдруг он заявил, что требует увольнения моего главного машиниста Степана Фёдоровича Коновалова.
Дело обстояло так. На регуляторе стоял немец и заставлял машину работать вперёд и назад. С.Ф. Коновалов был за масленщика, обходил машину и прислушивался к шумам в золотниках (накладка с гирей на трубке паровика, откуда выходит излишне поднятый пар) и в цилиндрах.
Вдруг ему показалось, что в золотнике что-то пощёлкивает. Он крикнул немца. Немец или не слышал, или не понял и продолжал работать. С.Ф. Коновалов бросился к машине и её остановил, вырвав регулятор из рук немца.
Я долго разъяснял немцу, что ему не на что обижаться. Что С.Ф. Коновалов поступил правильно, ибо думал предупредить катастрофу. Немец говорил одно: «Я старший, это нарушения дисциплины, я уезжаю в Германию!»
Я подал руку Степану Фёдоровичу в присутствии немца и сказал ему: «Ну, Степан Фёдорович, делать нечего, становись на другую работу, пока господин NN здесь. Потом ты встанешь на своё место старшего машиниста при машине».
Немец был озадачен: «Не понимаю! Не понимаю! У нас в Германии не так, в России нет дисциплины. Без дисциплины нельзя…»
Это вот как раз конфликт двух систем обучения и мотивации – «павловской» и «суворовской». В рамках «павловской» системы немецкий мастер безусловно прав. Его подход позволяет даже из самых немотивированных рабочих сделать в среднем экономически эффективный пригодный метод управления заводом. «Суворовский» метод предполагает применение мотивированных рабочих и инженеров и эффективность у него существенно выше, чем у дрессированных по павловскому методу исполнителей.
Так почему же император Павел выбрал «павловский», а не «суворовский» подход к обучению солдат и офицеров?
Суворову нужны были военные победы, и за счет отбора мотивированных офицеров из тех самых 20% он добивался выдающихся результатов. У императора Павла была другая проблема – куда девать те 50%, которые ничего не хотят и которым ничего не надо? Что с ними делать? Суворов их просто «выдавливал» в другие подразделения, проблемы которых его не касались, ну а императору так поступить не получится.
И для решения этой проблемы, увы, альтернатив «павловской» системе нет.
Как это работает в современной гражданской жизни? В 50-е годы XX века владельцы придорожного кафе в Калифорнии столкнулись с дефицитом персонала – повара и официанты массово уходили из общепита на авиационные заводы, где им платили больше. Повысить заработную плату могли разве что владельцы дорогих ресторанов, но для придорожного кафе с дешевыми блюдами это было экономически нерентабельно.
Тогда братья Макдональды разбили процесс приготовления и подачи блюд таким образом, чтобы исключить применение навыков квалифицированных поваров и в принципе избавится от официантов. В то же время расположены все участники трудового процесса были так, чтобы владелец кафе мог наблюдать каждого из них и вовремя сделать замечание, в случае нарушения технологии.
В конце XX века корпорация Макдональдс стала лидером отрасли индустрии общественного питания именно за счет применения доведенного до идеала, в условиях современной жизни конечно, «павловского» метода.
Особенностью «павловского» метода является наличие «в товарных количествах» мотивированных младших офицеров (бригадиров в гражданской жизни) для успешного микроменеджмента. Где их брал Фридрих II и откуда планировал брать император Павел? Мы ведь помним, что только 20% реально мотивированы?
В Пруссии во времена Фридриха II у помещиков-юнкеров действовала майоратная система наследства. Все наследники получали высшее образование, но наследство получал только один (старший), остальные были вынуждены зарабатывать своим трудом. Мотивация принципом «жрать захочешь, не так раскорячишься» таки работает и давала Фридриху II кадры мотивированных и образованных младших офицеров.
Почему важно, что образованных? Дело в том, что Фридрих II старался не брать жителей Пруссии в армию, а привлекал иностранных наемников, сам Михайло Ломоносов попал в лапы вербовщиков, но ему повезло бежать из прусской армии. Иностранные наемники не то что бы хорошо знали немецкий язык, но поскольку основой образования того времени была латынь, то немецкий офицер вполне мог объяснить что то простое наемникам испанцам, итальянцам, и французам, а наличие в юнкерском поместье батраков – славян давало будущему кандидату в офицеры еще и практику в польском и чешском. Например, сын помещика Отто фон Бисмарк отлично говорил по-немецки(до эпохи радио и телевидения немецкий язык только формировался и пруссак часто не понимал баварца), по-французски, и по-русски.
Российские популяризаторы военной истории часто посмеиваются над австрийскими офицерами, которые были вынуждены учить немецкий, чешский, сербохорватский, польский, и внезапно, украинский языки – иначе командовать солдатами из этих областей империи не получалось. Австрийская армия была построена по «павловской» системе, но заметим:
— у нее никогда не было дефицита солдат. А вот русская армия в первую мировую войну попыталась было призвать рядовых с Кавказа и со Средней Азии, но офицеров для управления солдатами – кавказцами нашлось ровно на одну (Дикую) дивизию, а солдатами из Средней Азии, с предками которых Тамерлан завоевал полмира, управлять оказалось и вовсе некому. У австрийского же императора находилось достаточно офицеров, чтобы командовать чехами, поляками и украинцами. Да, они были слабо мотивированы и часто сдавались в плен, но под присмотром австрийского фельдфебеля копать окопы, носить боеприпасы, топливо и готовить обед для хорошо отдохнувшего и мотивированного пулеметчика-немца таки будут.
— австрийскую армию было очень непросто разбить. Этого не смогла сделать турецкая армия, не справилась и сербская армия, с большим напряжением сил смог побить австрийцев Наполеон, его племянник Наполеон III тоже смог и тоже с немалым напряжением сил. Русская армия дралась с австрийцами, скажем так, с переменным успехом, и то же самое касалось и итальянской армии. А вот австрийский флот остался непобедимым – ни итальянский, ни французский флот одержать решительную победу на море у австрийцев не смогли.
Как видим из истории, «павловский» метод для немотивированных разноязыких солдат при наличии образованных и мотивированных офицеров и младших командиров работает. В Советской Армии знавший, как минимум, русский и казахский язык Баурджан Момыш Улы отлично сражался с солдатами-казахами при обороне Москвы.
Столкнувшись с проблемами при призыве дивизий из национальных республик Сталин мобилизовал партийных работников в этих республиках (они умели говорить по-русски), провел военное обучение и сделал из них комиссаров, которые могли объяснять приказы командиров – славян. Проблему мотивации решал военный трибунал.
В современной славяноязычной ЧВК при наличии младших командиров, знающих таджикский/фарси и турецкий/узбекский, никогда не будет проблем с кадрами. По опыту автора статьи, говорящего по-турецки, это сильно помогает в общении с водителями – азербайджанцами, и подсобными рабочими – узбеками, а термины на фарси понимают как узбеки, так и таджики. Изучивший арабский язык командир – чеченец возглавил оборону Мосула против коалиции США и союзников и продержался с говорящими по-арабски чеченскими командирами и арабскими солдатами против морской пехоты США дольше, чем Саддам Хусейн с теми же солдатами – но без мотивированных и образованных офицеров.
Откуда же император Павел планировал брать такие кадры? Все просто – владения императора включали в себя Курляндию, Эстляндию и Лифляндию, а также Финляндию, где для дворян майорат был обычной сложившейся практикой. Хорошо образованные сыновья мелких помещиков активно делали карьеру в армии именно что в рамках «павловской» системы. Офицеры – славяне очень быстро почувствовали конкуренцию – недаром Ермолов при вопросе царя о желаемой награде за военные подвиги сказал «Государь, произведите меня в немцы!».
«Павловская» армия отлично воюет против неорганизованного противника (орды степняков), неплохо воюет против равного по обучению и мотивации «павловским» методом противника, побеждая его, увы, исключительно численностью, и проигрывает «суворовской» армии.
В гражданской жизни Макдональдс завоевывал рынки, но не смог победить «суворовские» ларьки с шаурмой и китайские ресторанчики, с мотивированными владельцами-мигрантами. По тем же причинам компании по сбору лома с единоличным владельцам по прежнему успешно конкурируют и с «дочками» металлургов, и с крупными трейдерами.
Всех с Днем Знаний!
